Статья

5 ловушек на пути к системному бизнесу

Большинство компаний в нашем регионе достаточно молодые, на рынке не более 20-30 лет. И как у всех молодых компаний причина основных проблем одна и та же: недостаточно четкая и слаженная работа.

Руководители компаний это прекрасно понимают и периодически пытаются навести порядок в своем бизнесе, пытаются выстроить систему.

Проблемы, которые повторяются из года в год пытаются решить разовыми документами: приказами или распоряжениями. Пишут всевозможные инструкции. Если проблемы возникают между подразделениями – как правило, разрабатывают регламенты.

Сегодня на рынке много предложений по внедрению различных ИТ-систем, призванных помочь управленцам в постановке и контроле задач, организации процессов. «Цифровизация бизнеса» – звучит очень красиво и произносится предпринимателем всегда с большой гордостью!.. Но проходит какое-то время, а ожидаемого порядка, прозрачности, отлаженности в работе так и наступает, и нам так и не удается перейти к системному бизнесу.

В чем же дело? Почему так сложно навести настоящий порядок, наладить бизнес так, чтобы он стал саморазвивающейся компанией, в которой каждый сотрудник выполняет свои задачи на 100%, вовлечен в общую работу и радеет за общий результат, внося постоянно рацпредложения? Неужели это несбыточная мечта?

Чтобы ответить на это вопрос, стоит проанализировать причины, по которым нам сложно получить устойчивые результаты, когда мы хотим перейти к системному бизнесу.

Первая причина – мы не видим, что нужно менять в первую очередь, в какой последовательности и как. Часто хотим изменить все и сразу, быстро и навсегда. Но даже на уровне человека изменения происходят примерно за 2-3 года, а что уж говорить о компании!

Другая крайность – нам кажется, что у нас и так все в порядке. Ведь работало же это столько лет! Да, спонтанный бизнес дает хорошие результаты на старте, пока компания маленькая, но при росте бизнеса или попытках его масштабировать проблемы усиливаются. Управляемость и рентабельность падают, ключевые люди выгорают, качество снижается, клиенты уходят.

Как же лучше начать работу по наведению порядка в компании, чтобы не наломать дров?

Любые изменения начинаются с диагностики. Причем хорошо, если в ней будет участвовать вся команда. Да, руководителю всегда кажется, что он и так знает все проблемы в компании, но когда он видит срез видения командой проблем компании – это всегда помогает найти более грамотные решения. Глубокая диагностика не только отвечает на вопрос, что не так, но и отвечает на вопрос, на каком этапе развития находится компания, указывает нам последовательность, тактику и стратегию решения проблем.

В молодых компаниях после проведения диагностики мы рекомендуем поработать над корректировкой основных бизнес-процессов, связанных с производством продукта и обслуживанием клиентов. В более зрелых компаниях решать вроде бы похожие проблемы нужно совсем по-другому: там важно выстроить четкую работу с целями и с командой.

Вторая причина – вера, что ИТ-технологии сегодня решат все проблемы бизнеса.

Любая, даже самая крутая ИТ-система, всего лишь форма, которая сама по себе не наведет порядок в вашем бизнесе. Форма важна, но без содержания она будет пустой тратой ресурсов. Ведь не зря программисты говорят: если вы введете мусор на входе, то и на выходе получите мусор…

ИТ-системы просто незаменимы, когда в компании уже выстроены бизнес-процессы.
Бизнес-процесс –это четкий, зафиксированный письменно алгорит выполнения некой деятельности. Например, поиск клиента, выполнение заказа, найм и адаптация новых сотрудников, движение документов и т.д. Бизнес-процессы многократно повторяются.

Именно процессы отвечают на вопросы:

•Что мы делаем и с какой целью?

•Как именно мы работаем, какова технология?

•Кто отвечает за процесс и результаты его выполнения?

•Кто отвечает за отдельные шаги процесса, выполняет их? И пр.

Процессы определяют, как работает бизнес. Важно понять, описать и отладить все бизнес-процессы. Это даст вам повышение качества работ, снижение себестоимости, уменьшение роли человеческого фактора, возможность использовать более «дешевый» персонал, повышение удовлетворенности клиентов. А значит- рост эффективности бизнеса и прибыли.

Вот когда мы выстроили основные процессы в своем бизнесе, определили показатели эффективности и результативности каждого шага этих процессов, вот теперь даже самая простая ИT- система будет иметь огромную пользу.

Сегодня существует много методик описания бизнес-процессов. Здесь важно выбрать максимально простую и при этом работающую и понятную рядовым сотрудникам.

Третья сложность в построении системного управления - самонадеянность «кормчего». Руководителю кажется, что намного быстрее будет, если он сам придумает и распишет все бизнес-процессы, кто что должен делать, и – все заработает как часы. Увы, это так не работает!

Большинство бизнес-процессов выполняются по горизонтали, проходят через разные подразделения и должности. И вот тут-то и возникают сложности, сбои и недоразумения:

•один отдел воюет против другого, забывая об общем результате;

•сбои в процессах на стыках подразделений, должностей и уровней власти.

•«удельные князья» (руководители подразделений), цель которых- стянуть к себе максимум ресурсов (власти, подчиненных, денег и пр.)

И пока все, кто участвуют в общей цепочки процесса, не отладят свое взаимодействие, не договорятся, не возьмут на себя ответственность и контроль за результатами и эффективностью конкретных шагов, - ничего не изменится!

Именно поэтому мы предлагаем нашим партнерам помощь в наладке процессного управления, без которого очень сложно навести порядок в своем бизнесе. Вернее, мы предлагаем свои услуги по ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ КОМАНДЫ, которая и будет выявлять проблемы в том или ином процессе и совместно искать решения.

Наша задача – на стратегических сессиях вовлечь команду в работу по наведению порядка в компании. Ведь без желания людей система не заработает никогда. Организация- не машина, а живой организм. Его невозможно силой заставить что-то делать.

У людей очень много сил, часто скрытых под коркой равнодушия и пофигизма. Нужно грамотно их высвободить- компания становится живой, саморазвивающейся.
Это возможно только при условии, что собственник/ руководитель смог выстроить с командой партнерские отношения. Это не делается по мановению волшебной палочки (читай: желанию руководителя), это создается шаг за шагом в процессе совместного обсуждения и решения проблем. Этот процесс как раз и создается на стратегических сессиях под управлениям независимого модератора, ведущего.

Четвертая причина-ловушка: в борьбе краткосрочных и долгосрочных целей всегда побеждают краткосрочные. То есть то, что нужно сделать сейчас и срочно. Выстраивание системного бизнеса – это долгосрочная цель. Мы все понимаем, что она важна, понимаем, что решение этой задачи освободит наше время, силы, творческий потенциал, но… продолжаем крутиться как белка в колесе, то есть влезать во все, что происходит в нашей компании. Потому что страшно, что что-то пойдет не так! Почему? Потому что – хаос!

Пока вся команда не будет одинаково понимать, что, как, когда и кто должен делать, чтобы оказать качественную услугу, всегда будет страшно. И это замкнутый круг, из которого так трудно выпрыгнуть.

И в итоге собственники бизнеса вместо того, чтобы определять вектор развития компании, занимаются оперативным управлением, а порой – и просто исполнительской деятельностью.

Это повсеместное явление даже имеет свое название в менеджменте- "ловушка основателя": когда почти ни один важный вопрос в компании не может быть решен без руководителя, который при таком подходе становится невольно "узким звеном"- ведь ресурс одного человека, даже супер-гениального, ограничен.

Кроме того, беря на себя все ответственность, мы невольно забираем эту ответственность у других, развивая в своих сотрудниках инфантилизм.
А если у сотрудника нет реальной ответственности, то и не ждите от него ни творческого подхода, ни включенности, ни интереса. И ни одна наша система мотивации не поможет вернуть этот интерес.

Как справиться с этой системной и психологической ловушкой? Здесь нужна четкая и последовательная методика работы, создание Проекта изменений, который и возглавит главный человек компании. На сегодняшний день существует несколько таких методик, и каждая из них имеет свои плюсы и минусы. Но главный плюс любой методики – ее системность.

Пятая причина-ловушка – ожидание, что стоит нам один раз все выстроить как надо, то и наступит вечное счастье!

Увы! Процесс изменений должен стать постоянным. Только тогда у нас есть возможность перевести компанию с этапа системного бизнеса к этапу саморазвивающейся компании, когда достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью. Выстроена такая система, в которую заложены не только четкий контроль получения плановых показателей, но и механизм постоянного обновления, развития, изменений.

Да, проект изменений важно встроить в повседневную работу, сделать его привычным, рутинным делом, ведь меняют нас именно наши привычки!

И это самое сложное- измениться вам, вашей команде. Нашему мышлению и нашей культуре. Но дорогу осилит идущий! И лучше начинать путь, не дожидаясь очередных кризисов в экономике, компании или в своей семейной жизни или здоровье!

Марина Мыжерицкая

руководитель МТЦ, бизнес-тренер, психолог