Статья

Белгородский ЦСМ

Бизнес-кейс "Как вернуть молодость компании, корой уже 80 лет?"

Осенью 2019 года к нам обратилась компания, которой исполнилось уже 80 лет!

Новый директор пришел к управлению, так как предыдущий был уволен по жалобам сотрудников. Видя полную внутреннюю дезинтеграцию команды, новый руководитель решил обратиться в наш центр и заказать тимбилдинг для компании, буквально сказав следующее: «Марина, проведи что-нибудь, чтобы сплотить команду, чтобы они перестали конфликтовать между собой и начали работать!» Когда я слышу такой запрос, то понимаю, что тимбилдинг здесь как мертвому припарка!

Что было озвучено при более подробном выяснении потребностей, болей клиента? Дезинтеграция в команде, склоки, интриги, доносы друг на друга, отсутствие вовлеченности в развитие компании, игнорирование интересов клиентов, перетягивание отделами «одеяла» на себя, несправедливая система мотивации, сопротивление изменениям и др. Перечисленные проявления характерны для бюрократического этапа развития компании. Доктор Адизес называет этот этап "Охотой на ведьм".

Что это значит для бизнес-консультанта? Это значит, что предстоит огромная и сложная работа, которая не всегда может закончиться успехом. Если более подробно описать этот период развития компании, то следует отметить следующее:

•люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать для их решения. Проблемы персонифицируются;

•вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;

•в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов.

Совместно с руководителем мы составили план работы с командой.

Сразу хочу сказать, что не следует ждать быстрых результатов от одного тренинга, семинара, сессии. Если мы хотим по-настоящему серьезных изменений – это совместная работа минимум на 2-3 года.

В первый свой приезд осенью 2019 года я провела диагностику самых серьезных «болей» команды. И задача стояла- показать людям, что проблемы не в конкретных людях и их "скверных" характерах, а в структурных процессах, устаревших системах обязанностей, полномочий, мотивации и т.д.

Любые бизнес-процессы важно осознавать и корректировать с командой ЕЖЕГОДНО. А если это не происходит много лет – тут обязательно будут системные проблемы и сбои, особенно между подразделениями.

Для первой сессии я поставила 3 задачи:

1. Помочь людям увидеть причины проблем не в друг друге, а в системных процессах (это дает нам возможность решить проблемы, а не уходить в бесконечные обвинения).
2. Систематизировать проблемы и определить план совместной работы по их решению (организовать рабочие группы по решению проблем).
3. Научить людей совместно решать острые вопросы.

Все, это была программа-максимум на первом этапе.

Самое главное, чтобы люди почувствовали уверенность в своей способности провести изменения, осознали, что они способны работать вместе. Участники говорили о проблемах компании и осознавали необходимость изменений. Мы учились принимать решения вместе, и мне, как интегратору, постоянно приходилось переводить в конструктивное русло и споры. Не всегда это удавалось
сделать, было не легко.

Через 4 месяца я приехала провести вторую сессию с командой. Это была работа по двум направлениям: поддержка рабочих групп по решению проблем компании и тренинг «Эффективное управление», где я давала практические инструменты по менеджменту.

Люди все еще учились договариваться, видеть друг в друге коллегу, а не врага. Повторяю: процесс интеграции команды длительный, он является производным от изменений в структуре и бизнес-процессах. И мы с руководителем прекрасно понимали, что для серьезных изменений в структуре и процессах еще не пришло время. Нужна подготовка.

Доверие – это капитал, который очень сложно заработать, а вот потерять очень легко! Люди должны были поверить новому руководителю, что его цель – развитие компании и поддержка команды!

И вот осенью 2021 года (пандемия скорректировала сроки) мы вышли на основной этап работы.

В этот раз мы провели уже всеобщую диагностику «болей» компании: в анкетировании приняли участие все сотрудники ЦСМ. Анализ диагностики позволил более четко определить причины проблем и составить план работы по их решению.

Причиной большинства проблем являлось отсутствие прозрачных, согласованных командой и понятных каждому сотруднику бизнес-процессов. Бизнес-процесс- это стандартная последовательность (цепочка) действий, которая многократно выполняется в компании для получения заданного результата; включает в себя не только действия, но и ответственных, исполнителей этих действий-шагов, а также показатели эффективности и результативности каждого шага. Должностные инструкции не могут полностью отразить бизнес-процесс, так как бизнес-процесс протекает через разные должности и подразделения. Инструкция отвечает на вопрос "что мы должны делать", а грамотно описанный бизнес-процесс отвечает и на вопросы "как мы это должны делать", "когда", "кто" и "для чего". Такая работа позволяет настроить и информациооные процессы в компании.

Описав и корректируя ЕЖЕГОДНО бизнес-процессы, мы легко можем определить критерии эффективности и результативности по каждой должности. А это позволяет сделать систему мотивации понятной, прозрачной и работающей.

Были поставлены следующие задачи:

1. С топ-менеджерами на предварительной сессии:

- определить стратегию развития компании на ближайшие 3 года.

- описать матрицу обязанностей и полномочий компании.

2. С управленческой командой на стратегической сессии:

- осознать и скорректировать с учетом выявленных проблем основные и вспомогательные бизнес-процессы;

- определить критерии эффективности и результативности каждого шага процесса;

- составить рекомендации по системе мотивации.

Сразу хочу сказать, что изменения в системе мотивации – самая сложная часть работы с командой. Если вы хотите, чтобы система мотивации работала, важно ее разрабатывать вместе с командой. Тогда вам не придется беспокоиться, - система мотивации сама будет стимулировать команду работать хорошо!

Конечно же, я очень переживала, как команда воспримет структурные изменения и корректировку системы мотивации. Но моему удивлению не было предела: за два года осознанность команды выросла в разы, люди изменились, сплотились и научились вместе принимать решения. И практически единогласно все предложили более справедливую систему стимулирования (хотя для некоторых это несколько уменьшало сумму). Это был показатель интеграции команды, ее зрелости.
В конце работы я всегда собираю обратную связь по итогам работы: какие мысли, чувства, эмоции остаются у команды после сессии. Самым знаковым для меня комментарием стал следующий: "Я почувствовала, как наша компания вновь стала молодой!"
Вы понимаете, что для компании, которая еще 2,5 года назад была на этапе стареющей бюрократии – это дорогого стоит!

Следующий этап- это внедрении всего, что разработала команда, на практике. И здесь важна управленческая воля и поддержка топ-менеджеров. А уже от меня требуется поддержка самих топов: регулярные созвоны с обсуждениями и хода работы.

Марина Мыжерицкая

руководитель МТЦ, бизнес-тренер, психолог